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本篇講述：激進(jìn)式創(chuàng)新

激進(jìn)式創(chuàng)新是相對罕見的，它同時依賴革命性的技術(shù)和創(chuàng)新的商業(yè)模式來解決問題，激進(jìn)創(chuàng)新的發(fā)生往往伴隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等連鎖反應(yīng)甚至引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。科技的創(chuàng)新帶來了很多革命，iPhone開創(chuàng)了電容觸屏?xí)r代，ARVR打開了元宇宙之門；新的商業(yè)模式利用現(xiàn)有的資源引起行業(yè)巨變，如Uber和滴滴用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)關(guān)聯(lián)私家車和出行乘客，連接異地旅者和房東的Airbnb等都是激進(jìn)式創(chuàng)新。

作為設(shè)計師，我們在技術(shù)和用戶間承接著場景和體驗(yàn)，了解激進(jìn)式創(chuàng)新的方法可以讓我們在工作更好地幫助團(tuán)隊(duì)突破。很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品其實(shí)都有設(shè)計師創(chuàng)始人的身影：顛覆傳統(tǒng)酒店行業(yè)的Airbnb（愛彼迎）的聯(lián)合創(chuàng)始人Rian Chesky和Joe Gebbia，首創(chuàng)了華夫格底跑鞋的Nike（耐克）創(chuàng)始人Bill Bowerman，設(shè)計開發(fā)了凹凸面圓點(diǎn)拼接積木的LEGO（樂高）創(chuàng)始人Ole Kirk Kristiansen，顛覆內(nèi)容傳播權(quán)威、開啟全民播客時代的Youtube聯(lián)合創(chuàng)始人Chad Hurley…他們都是設(shè)計師出身，基于自己對行業(yè)、產(chǎn)品和用戶需求的洞察革新了行業(yè)。

一、激進(jìn)創(chuàng)新啟動 / 策略2則

上一篇提到漸進(jìn)式創(chuàng)新的起點(diǎn)難度主要在于溝通和傳達(dá)，而激進(jìn)式創(chuàng)新依賴創(chuàng)意突破，有兩類需求命題可能會讓創(chuàng)意發(fā)散變得艱難。其中一種是需求命題過于具體，這可能會限制創(chuàng)意的發(fā)散空間；另一種則是需求命題過于宏大，無邊無際讓設(shè)計師不知從何著手調(diào)研和發(fā)散。針對這兩種狀態(tài)，下面的方法將針對性地幫助設(shè)計師們解題。

策略1. 問題挖掘 Dig Deeper

命題過于具體很可能會限制創(chuàng)意的發(fā)散空間，仿佛解決方案已經(jīng)有了安排，那設(shè)計師很可能會被限制在已有思路中。問題挖掘就是針對這類命題打破砂鍋問到底，從而幫助自己更好地獲得發(fā)散思路。問題挖掘就是寫下所有能想到的問題，挖掘前因后果，了解內(nèi)外機(jī)會和風(fēng)險。

提問可以從以下三種工具角度著手：

5W1H問題

5W1H分別是：是什么，是誰，為什么，在哪里，在何時，如何。從這六個提問開始著手列出所有想問的問題，并繼續(xù)發(fā)散關(guān)聯(lián)的子問題。然后嘗試自己回答剛剛列出的問題，有些問題可能和命題無關(guān)則跳過。當(dāng)我們自行完成了梳理篩選后，就可以將這些問題在和需求方溝通和訪談時提出，進(jìn)行深入了解，獲得靈感。

是什么（What） “我們的創(chuàng)新想要解決什么問題？關(guān)鍵假設(shè)是什么？”…
是誰（Who）“產(chǎn)品創(chuàng)新的購買者是誰？用戶是誰？相關(guān)利益人是誰？”…
為什么（Why）“為何這個問題重要？為何發(fā)生這個問題？為何之前未能解決？”…
在哪里（Where） “這個問題發(fā)生在哪里？之前在哪里解決？還有哪里有相似的問題? ”…
在何時（When）“這個問題何時發(fā)生？問題何時開始？何時可以解決?” …
如何（How）“如何解決？已經(jīng)嘗試了哪些解決辦法？”…

5個為什么（5Why）

經(jīng)典的連問5個為什么。如果我們針對看到的結(jié)果，只問一個“為什么”，很容易停在第一層的表象原因，只有不斷的深入挖掘才可以層層遞進(jìn)，找出最關(guān)鍵的底層原因。

“機(jī)器為什么停下來？” 電路過載，使保險絲熔斷。
“為什么？” 軸承潤滑不足，因此被鎖定。
“為什么？” 機(jī)器人上的油泵沒有循環(huán)足夠的油。
“為什么？” 泵入口被金屬屑堵塞。
“為什么？” 泵上沒有過濾器。

層層擴(kuò)散

如果五個為什么是向內(nèi)層層遞進(jìn)，那層層擴(kuò)散就是向外發(fā)問。以最為基礎(chǔ)的命題問題作為中心點(diǎn)擴(kuò)散，向外展開相關(guān)因素：產(chǎn)品的核心問題，相關(guān)結(jié)構(gòu)技術(shù)，外部文化和法規(guī)…

“這個產(chǎn)品我們要解決一個什么問題？為什么要解決這個問題？”
“別人對這個產(chǎn)品的當(dāng)前印象和期待是怎樣的，需求發(fā)起者是誰？”
“這個產(chǎn)品的開發(fā)方式，有什么背景，歷史淵源，復(fù)雜的代碼歷史，變動難度？”
“這個產(chǎn)品擁有的資源？”
“這個產(chǎn)品有什么文化、政治、法規(guī)背景”
“我們的外部優(yōu)勢和劣勢是什么？”

策略2. 設(shè)置邊界 Planting Limits

都說設(shè)計是戴腳鐐跳舞，你是否接到過抽象空泛且聽起來沒有任何限制的命題？創(chuàng)作條件沒有限制也許意味無限可能，但更常意味著難以聚焦。適當(dāng)?shù)氖`有時可以幫助更好地放飛想法。所以如果面對的命題太龐大，可以嘗試給自己設(shè)限，或思考可能存在的限制，就能抓到一個相對靠譜的起點(diǎn)。

“這個項(xiàng)目要控制成本投入，用最少的資金，最少的人力。”
“最大程度保留用戶的現(xiàn)有體驗(yàn)，盡可能減少用戶學(xué)習(xí)成本。”
“新創(chuàng)意最大程度滿足原來的代碼框架，使用最小的開發(fā)成本。”
“新的產(chǎn)品體驗(yàn)要極簡，將用戶路徑縮短到三步以內(nèi)。”
“在鏈路上需要用戶使用的媒介最少化。”

例. 重新設(shè)計支付流程

原體驗(yàn)：原本用戶需要攜帶錢包出門，錢包里會有多張信用卡，儲蓄卡，還會有很多現(xiàn)金。而用戶出門手機(jī)也必不可少。
設(shè)置邊界: 在優(yōu)化的支付流程里，盡可能減少用戶支付需要攜帶的東西；在用戶支付流程中減少遇到的阻力，提升消費(fèi)。
新體驗(yàn)：讓用戶可以用軟件進(jìn)行轉(zhuǎn)賬，輸入需要支付的價格，雙方確認(rèn)后輸密碼轉(zhuǎn)賬。

-> 讓用戶可以直接掃碼進(jìn)行支付，無需輸入價格，無需人工核對。

-> 讓用戶用指紋確認(rèn)，或開通多少元以下免密碼支付，無需輸入密碼。

-> 讓用戶直接手機(jī)感應(yīng)支付，無需打開手機(jī)或軟件。

-> 掃臉進(jìn)行支付，即使不帶手機(jī)也可以進(jìn)行支付。

二、激進(jìn)創(chuàng)新過程 / 策略3則

上一篇漸進(jìn)式創(chuàng)新介紹的方法和原則在激進(jìn)式創(chuàng)新同樣適用，而本文將介紹三則對于命題較大的激進(jìn)式創(chuàng)新非常適合的過程方法，分別是：創(chuàng)意矩陣，逆向思考，多問“如果”。

策略1. 創(chuàng)意矩陣 Creative Matrix

如果需要用創(chuàng)意解決一個較為龐大的主題，尤其是激進(jìn)類創(chuàng)新設(shè)計，那創(chuàng)意矩陣可以迅速排列組合進(jìn)行發(fā)散，且不遺漏內(nèi)容。

創(chuàng)意矩陣以表格的形式，讓X軸和Y軸上的內(nèi)容進(jìn)行交叉碰撞，強(qiáng)制、批量地激發(fā)創(chuàng)意的方法。如在X軸寫下選擇一類用戶和主題間的需求（目的 / 流程 / 用戶類型 / 特點(diǎn) / 心理等…），Y軸寫下解決問題的方式（內(nèi)外部新機(jī)會 / 實(shí)現(xiàn)方式 / 科技 / 環(huán)境 / 媒介 / 分發(fā)渠道 / 政策等…），橫縱碰撞在一起，就會有一張完全覆蓋的創(chuàng)意表格，之后可找出亮點(diǎn)、分析可行性進(jìn)行創(chuàng)意選擇和組合。

例：設(shè)計一個針對工業(yè)設(shè)計的3D建模軟件，打破市面上常見的軟件功能和體驗(yàn)。

我們以Gravity Sketch的3D建模產(chǎn)品為例，用創(chuàng)意矩陣倒推思考的流程。

（1）首先確定XY軸發(fā)散方向。能帶來革命性改變的體驗(yàn)往往依賴技術(shù)層面的實(shí)現(xiàn)，技術(shù)革新會帶來在流程、建模方式的革新。所以我們將3D軟件依托的技術(shù)和媒介為Y軸，在媒介的放散方向上同時考慮建模現(xiàn)有媒介（傳統(tǒng)的PC端和云端軟件等）是否還有新的機(jī)會；再考慮相對激進(jìn)、未來的媒介（如pad端、VR端等）。3D建模的工程經(jīng)常會涉及到協(xié)作分享等流程，選擇以整體設(shè)計步驟為X軸。從這個矩陣開始進(jìn)行發(fā)散，交叉重合的部分思考結(jié)合出的設(shè)計，再選取其中的亮點(diǎn)向產(chǎn)品方向創(chuàng)新。

（2）梳理亮點(diǎn)。在梳理發(fā)散過程中可以看出，VR客戶端和pad用移動端有相對創(chuàng)新的亮點(diǎn)，不同于較為傳統(tǒng)的PC端和云端。如果pad端和VR端可以滿足3D建模軟件所需要的性能，這樣的創(chuàng)新就可以被支持。

（3）繼續(xù)探索。針對每一個流程步驟，可以聚焦到里面的每一個分步驟，探索亮點(diǎn)。比如創(chuàng)作階段的流程可以展開到具體設(shè)計到建模的步驟。當(dāng)把步驟進(jìn)行分解之后，可以發(fā)散出各個階段利用VR的創(chuàng)作優(yōu)勢。

（4）梳理亮點(diǎn)。在草圖和草模階段，VR內(nèi)直接創(chuàng)作可以節(jié)約物理材料，支持無死角設(shè)計不用重復(fù)出圖，幫助立體想象、可視、模擬真實(shí)尺寸體驗(yàn)，打通草圖到建模的鏈路…顛覆草圖到建模階段的設(shè)計流程，提升整體效率和可能性。

策略2. 逆向思考：程序 / 觀念 / 狀態(tài)

逆向思維締造了許多打破常規(guī)的創(chuàng)意。上一篇我們介紹了在漸進(jìn)式創(chuàng)新中實(shí)用的原理/功能/結(jié)構(gòu)三種逆向思路。這里介紹3類更適用于激進(jìn)式創(chuàng)新的逆向思路和具體的案例，為激進(jìn)式創(chuàng)新賦能。

程序或方向逆向｜ 顛倒事物發(fā)展變化的構(gòu)成順序、排列位置。

例a. C端服務(wù)直接收費(fèi) -> C端服務(wù)免費(fèi)，其他項(xiàng)盈利

很多產(chǎn)品在收費(fèi)時直接向C端用戶收取服務(wù)費(fèi)用，但是容易面臨C端有付費(fèi)意愿的用戶量數(shù)不多。不如讓用戶免費(fèi)使用體驗(yàn)服務(wù)，擴(kuò)大用戶留存的基礎(chǔ)上，通過向B端等有更多支付意愿的商家收取費(fèi)用。QQ、微信等通訊軟件的出現(xiàn)讓用戶免費(fèi)使用通訊、社區(qū)等功能，通過用戶的留存從其他商業(yè)化項(xiàng)目收費(fèi)，如收取在軟件內(nèi)的廣告費(fèi)用。

例b. 主動檢索 -> 算法推薦

以前用戶瀏覽信息的方式，偏重于主動搜索需要或感興趣的內(nèi)容，但是檢索流程相對繁瑣，用戶可能并不夠了解自己的喜好。逆向思路讓用戶被動接收信息，由算法基于用戶的瀏覽喜好狀態(tài)進(jìn)行推薦，無需用戶進(jìn)行檢索即可將信息推送給用戶。短視頻等產(chǎn)品就是通過算法推薦匹配出用戶感興趣的視頻，讓用戶享受“刷”視頻的過程。

觀念逆向｜ 設(shè)計者反轉(zhuǎn)看待問題的觀念，或針對人們的觀念逆向設(shè)計。

例a. 少即是多 -> 多才是多

現(xiàn)代主義建筑大師Ludwig Mies Van der Rohe提出“少即是多(Less is more)”的極簡設(shè)計理念改變了很多產(chǎn)品和建筑設(shè)計，之后許多設(shè)計師都遵循”少即是多原則進(jìn)行設(shè)計，羅伯特?文丘里（Robert Venturi）逆向而行從設(shè)計思路上“反叛”，開創(chuàng)了“少則無聊(Less is bore)”觀念，讓設(shè)計的建筑更符合街道氛圍和文化。BJARKE INGELS B.I.G 事務(wù)所則喊出了“多才是多(Yes is more)”，設(shè)計出造型夸張有趣的建筑，并從外觀出發(fā)讓設(shè)計帶有更多豐富的能力。

例b. 追隨變化 -> 鎖定不變

在日新月異、瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)，很多企業(yè)和產(chǎn)品都在努力擁抱、追隨變化，但很少有人去思考什么是不變的。Amazon（亞馬遜）創(chuàng)始人Devin Beverage在亞馬遜創(chuàng)立之初就選擇思考未來十年，什么是不變的，并得出了三件極其普通但是消費(fèi)者最核心在意、不會變化的三件事情：無限選擇，最低價格，快速配送。在用戶的底層需求上出發(fā)，并且長期、持續(xù)地投入讓亞馬遜成長為現(xiàn)在的頭部企業(yè)，支持經(jīng)典的包括支持自營&第三方賣家平臺（Marketplace）、開放給消費(fèi)者的比價工具、Prime會員兩日達(dá)、影視服務(wù)等開創(chuàng)性產(chǎn)品設(shè)計。

狀態(tài)（過程）逆向｜ 改變現(xiàn)在的狀態(tài)，如正變負(fù)，進(jìn)變退、動變靜、硬變軟等等，獲得創(chuàng)新。

例a. 人在路上跑動 -> 跑步機(jī)跑道帶動

過去跑步都是人在道路上跑動鍛煉身體，人動路不動。但在艷陽天、雨天等天氣下在室外的環(huán)境就會不適合跑步運(yùn)動。跑步機(jī)的誕生就讓用戶可以隨時在室內(nèi)環(huán)境中舒適、不占空間地進(jìn)行運(yùn)動，讓“地”動起來，人在原地跑動。不但可以調(diào)節(jié)跑步機(jī)跑帶的角度速度等模擬各類環(huán)境，還可以監(jiān)控記錄用戶的跑動、健康狀態(tài)，一舉多得。

例b. 人去商店購物堂食 -> 外賣快遞送上門

過去的購物體驗(yàn)基本都依賴用戶到店進(jìn)行。但這樣商店能輻射的客戶范圍會相對狹小、用戶也必須出行才能購物和享用美食。比起提升到店體驗(yàn)，支持送貨上門，讓用戶足不出戶體驗(yàn)到購物的樂趣和便捷。不但讓顧客可以享受到更遠(yuǎn)距離、甚至海外的商品，商家同時可以輻射更遠(yuǎn)距離的顧客，也不用依賴實(shí)體門店進(jìn)行銷售。

策略3. 多問”如果”， What if…

多問些異想天開的問題，別害怕天馬行空的發(fā)散。我們總是可以把解題思路再聚焦到一個盒子，所以不用最初就把蓋子蓋上。阿爾伯特?愛因斯坦甚至說過：“如果一開始這個想法不荒謬，那么它就沒有希望了。” 在發(fā)散的過程中要敢于想象發(fā)散，才能帶來突破式創(chuàng)新。當(dāng)我們想要解決問題的時候可以首先大膽發(fā)問、設(shè)想出“如果”的場景后，再去考慮實(shí)現(xiàn)該場景所需要用到的技術(shù)；也可以從技術(shù)出發(fā)，暢想落地場景的“如果“。

對于市面上一些帶有亮點(diǎn)的產(chǎn)品，我們也可以倒推去思考當(dāng)初設(shè)計者問出的“如果”是什么。這幾年全球都在疫情的不斷反復(fù)中掙扎，我們可以以遠(yuǎn)程工作場景為例，來思考一些“如果”。

例. 遠(yuǎn)程協(xié)作

發(fā)散：如果我們遠(yuǎn)隔萬里還能面對面、身處一個空間工作交流…

如果遠(yuǎn)程狀態(tài)下我們還可以像在辦公室一樣一起查看模型…

如果在查看模型的基礎(chǔ)上我們還可以調(diào)整、比對修改方案，及時看到反饋…

結(jié)果：空間感知設(shè)計評審

Microsoft Mesh使人們能夠與全息狀態(tài)聯(lián)系，跨空間共享，并從世界上任何地方進(jìn)行協(xié)作。通過為組織引入支持 Mesh 的混合現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)，可以增強(qiáng)虛擬會議、進(jìn)行虛擬設(shè)計會話、遠(yuǎn)程幫助他人以及舉辦沉浸式虛擬會議，從而大幅提高工作效率。

Mesh通過允許用戶使用任何設(shè)備在任何位置加入任何位置來增強(qiáng) 3D 設(shè)計評審。無論是物理存在還是全息，同事都可以實(shí)時查看和批注 3D 模型。所有內(nèi)容都在設(shè)計會話之間持續(xù)存在，因此團(tuán)隊(duì)可以從他們中斷的地方快速開始交流理解，激發(fā)創(chuàng)造力。

例. 遠(yuǎn)程培訓(xùn)和維護(hù)

發(fā)散：如果維修人員不能上門工作，是否有人能遠(yuǎn)程教學(xué)我修理電器…

如果維修人員可以遠(yuǎn)程修理我的電器就好了…

如果他們能看到我看到的內(nèi)容，完全基于我的視角指導(dǎo)我…

如果還能在我的視覺標(biāo)記、說明、演示操作方法…

如果在工業(yè)界專業(yè)領(lǐng)域，也能這樣進(jìn)行教學(xué)、監(jiān)督、指導(dǎo)…

結(jié)果：遠(yuǎn)程培訓(xùn)和學(xué)習(xí)

Hololens利用AR技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程培訓(xùn)，特別是關(guān)于手術(shù)、設(shè)備維護(hù)和交通管制等復(fù)雜主題的培訓(xùn)，很難與講師在同一個房間，并從多個角度查看同一組對象。員工可以通過全息傳送、全息共享和可視化效果從任何地方一起學(xué)習(xí)，有助于提高虛擬培訓(xùn)的效率，同時降低差旅和物流成本。

三、激進(jìn)創(chuàng)新決策 / 策略三則

Warren Bennis說，“創(chuàng)新—任何新想法—根據(jù)定義，一開始都不會被接受。在創(chuàng)新被組織接受和內(nèi)化之前，需要反復(fù)嘗試、無休止的演示、單調(diào)的排練。這需要勇敢的耐心。”激進(jìn)式創(chuàng)新需要經(jīng)過的等待和挑戰(zhàn)可能非常漫長，在這個過程中，更需要謹(jǐn)慎地篩選想法和推進(jìn)。下面的三則方法可以幫助我們在決策中減少試錯成本。

策略1. 考慮實(shí)現(xiàn)時間和所需要的技術(shù)系統(tǒng)。

九宮格視窗可以幫助進(jìn)一步?jīng)Q策，將創(chuàng)意靈感在“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”和“實(shí)現(xiàn)時間”兩個維度進(jìn)行排列選擇，之后根據(jù)需求的資源和達(dá)成所需時間進(jìn)行選擇和規(guī)劃。突破式的創(chuàng)新往往需要大量的時間來完善技術(shù)和系統(tǒng)，所以在篩選想法的過程中結(jié)合這兩個因素，可以保證持續(xù)性的創(chuàng)新。

例. Netflix播放創(chuàng)新

現(xiàn)在我們熟知的Netflix網(wǎng)飛是一家會員訂閱制的流媒體播放平臺。

DVD及藍(lán)光租賃提供商

最初在1997年剛成立時，Netflix曾經(jīng)是一家在線DVD及藍(lán)光租賃提供商。當(dāng)時DVD技術(shù)剛誕生，輕質(zhì)的材料代替了原本笨重的VHS電影格式存儲，讓郵寄DVD成為了可能。Netflix創(chuàng)新地使用線上下單、往返郵寄的租賃模式，讓用戶通過免費(fèi)快遞信封租賃及歸還Netflix庫存的大量影片實(shí)體光盤，并以此打敗了線下租賃連鎖店百視達(dá)。

付費(fèi)訂閱流媒體

2006年在線點(diǎn)播技術(shù)興起，隨著新技術(shù)的出現(xiàn)Netflix 轉(zhuǎn)向通過互聯(lián)網(wǎng)流式傳輸視頻，提供更廣泛的內(nèi)容選擇，并且可以無限觀看、點(diǎn)播、低價，高質(zhì)量的影視內(nèi)容，并最終吸引了對手Blockbuster 的核心客戶。Netflix的付費(fèi)訂閱模式和Apple的iTune下載、Youtube的免費(fèi)模式成為當(dāng)時最熱門的三個細(xì)分市場。

Netflix的創(chuàng)新幫助他們在市場上站穩(wěn)腳跟并不斷突破，但如果在1997年Neflix就把流媒體視頻作為目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新、不考慮當(dāng)時的現(xiàn)實(shí)技術(shù)和研發(fā)時長，那公司可能在漫長的科技發(fā)展等待中生存，也就沒有后來的故事了。所以對于突破性的創(chuàng)意，按照時間維度、技術(shù)實(shí)現(xiàn)給出逐步創(chuàng)新的節(jié)奏，通常能更好地幫助產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。

策略2. 考慮可推動性&可實(shí)現(xiàn)性

如果你的創(chuàng)意需要在大公司里進(jìn)行落地和推進(jìn)，可以使用“傳播速度和可實(shí)現(xiàn)性”矩陣逐步選擇，第一步聚焦適應(yīng)速度和傳播速度，將決策者對產(chǎn)品的影響也放入考察。第二步，審查可實(shí)現(xiàn)性和財務(wù)可行性，之后做出相應(yīng)選擇和推動。

這個矩陣也可以用于對外部環(huán)境的判斷，在第一步驟中考慮想法在文化、政治、地緣等因素下的適應(yīng)和傳播速度，在第二步驟中考慮市場技術(shù)或包容度是否能支持該想法的推動。

例. 出行產(chǎn)品的本地化決策

以出行領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計為例，我們可以看看在這個領(lǐng)域里一些創(chuàng)新決策考慮。我們熟悉的Uber，滴滴等打車平臺通過利用空閑的私家車來接送乘客，降低了打車花費(fèi)、難度和空閑汽車的利用率，顛覆了原本的出租車打車市場。而在決策想法時，這類出行產(chǎn)品需要考慮當(dāng)?shù)氐木唧w交通、運(yùn)輸工具、出行狀態(tài)等現(xiàn)實(shí)因素進(jìn)行推送。

UberEats在美國部分城市用汽車送外賣

Uber優(yōu)步是起源美國的打車平臺，2016年該品牌在美國本土開啟外賣業(yè)務(wù)。當(dāng)時中國已經(jīng)成熟的外賣業(yè)務(wù)主要是由騎手騎電瓶車來完成外賣服務(wù)，但在美國一些城市自行車作為工具的出行道路十分有限，人們居住的距離也相對遙遠(yuǎn)。所以Uber從他們已有的打車系統(tǒng)上汲取了思路，在這些城市讓司機(jī)用汽車送外賣解決了路程遙遠(yuǎn)的問題，同時讓他們可以有機(jī)結(jié)合接送乘客和接送外賣的訂單，系統(tǒng)規(guī)劃路線后不但提高效率，也讓司機(jī)增加了收益。

Gojek在印尼用摩托車送乘客

2015年，當(dāng)來自美國的Uber和來自新加坡的打車平臺Grab在印尼打得火熱、且都使用出租車和私家車作為接送乘客的交通工具時，印尼市場的Gojek則聚焦印尼的國情，把打車平臺的思路運(yùn)用在打摩的上，規(guī)范化摩的市場。在交通嚴(yán)重?fù)頂D的印尼，摩的的快速穿梭遠(yuǎn)比汽車出行更適合本土，這讓Gojak成為了印尼的第一大出行平臺，并在后來拓展出龐大的本地生活產(chǎn)品體系。

策略3. 小心鴻溝

“如果解決方案意味著與他們習(xí)慣接受的標(biāo)準(zhǔn)有太大的偏離，那么成年公眾的口味不一定準(zhǔn)備好接受符合他們要求的合乎邏輯的解決方案。” ——Raymond Loewy，著名的可口可樂瓶、殼牌石油標(biāo)志背后的工業(yè)設(shè)計師這樣說。

如果你的創(chuàng)意需要很多解釋，大量的培訓(xùn)和“幫助”功能，那么這樣的設(shè)計可能過于先進(jìn)或復(fù)雜，不易被大眾理解。產(chǎn)品創(chuàng)意在初期會輻射到的創(chuàng)新者、早期使用者與普通使用大眾間可能存在著差距，在一些案例中，早期使用者覺得有趣認(rèn)可的解決方案并不被大眾所買單，所以在選擇創(chuàng)意和推進(jìn)過程中，設(shè)計師也要考慮這種差距。

例. Airbnb如何更好地銜接早期大眾

Airbnb將尋求經(jīng)濟(jì)實(shí)惠住宿地點(diǎn)的旅行者與想要租房或備用房間的人聯(lián)系起來，這個想法現(xiàn)在已經(jīng)被大眾熟悉。但在2009年業(yè)務(wù)的第一年，這個創(chuàng)意是非常具有創(chuàng)新性的，尚不為大眾熟知。

好創(chuàng)意卻不得市場認(rèn)可

當(dāng)時雖然早期使用者的反饋非常好，但團(tuán)隊(duì)仍然面臨著嚴(yán)峻的用戶增長和收入挑戰(zhàn)，甚至一度每周只賺200美元。為什么這樣一個對租客和出租者都互惠互利的創(chuàng)新，卻不能在市場上得到良好的反饋呢？一天下午，團(tuán)隊(duì)正在與Paul Graham一起思考紐約市的搜索結(jié)果，試圖弄清楚為什么他們增長。Paul Graham給出了一個簡單的建議：前往紐約，租一臺相機(jī)，花一些時間與客戶一起列出他們的房產(chǎn)，并用美麗的高分辨率照片取代業(yè)余攝影。因此，團(tuán)隊(duì)成員飛往紐約，與Airbnb在網(wǎng)站上列出房產(chǎn)的客戶會面、拍攝高質(zhì)量照片。結(jié)果收入迅速增加了100%（400美元）。

照片減少溝通鴻溝

究其原因，其實(shí)是雖然當(dāng)時Airbnb的想法已經(jīng)在市場上獨(dú)具突破性，但團(tuán)隊(duì)沒有考慮到早期使用者和早期大眾之間的差距。早期使用者往往樂于嘗試新事物且有很強(qiáng)的需求（特別體驗(yàn)、更低成本出行等），而早期大眾會和他們現(xiàn)有的酒店體驗(yàn)進(jìn)行比較，安全、正規(guī)、優(yōu)質(zhì)、溫馨的入住體驗(yàn)是他們的強(qiáng)需求，那些非高清、非精美照片很難在第一印象上說服早起大眾這些品質(zhì)。彌補(bǔ)上這個預(yù)期差距后，也就有更多的用戶愿意嘗試了。在后續(xù)的迭代中，Airbnb也也在系統(tǒng)改進(jìn)上不斷強(qiáng)化安全、正規(guī)，更好地滿足用戶。

結(jié)語

激進(jìn)式創(chuàng)新往往依賴團(tuán)隊(duì)基于用戶需求、市場、技術(shù)等多維度內(nèi)容的理解。在創(chuàng)新過程中，設(shè)計師更多了解相關(guān)領(lǐng)域和創(chuàng)意方法就能更有益啟迪想法。希望本文激進(jìn)篇、上文漸進(jìn)篇的設(shè)計策略可以幫助設(shè)計師們更好地創(chuàng)新發(fā)散。

創(chuàng)新思維可以被學(xué)習(xí)累積，設(shè)計師可以保持多看多思考的習(xí)慣，從其他優(yōu)秀的設(shè)計和產(chǎn)品上反推創(chuàng)意思路。設(shè)計創(chuàng)新時要相信推進(jìn)的過程，如果對題目感到無從下手，相比糾結(jié)現(xiàn)有思路是不是最優(yōu)解，不如用文中的方法把想法全部寫下來并原型嘗試。許多時候我們離優(yōu)秀的想法只是一步之遙，也許轉(zhuǎn)個彎就柳暗花明了。

參考：部分策略啟發(fā)/提煉自以下著作和文章：

《Creative Strategies》by Fridolin Beisert (Author), Jessie Kawata (Artist)
《The Design Thinking Playbook: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems》Michael Lewrick（Author)，Nadia Langensand（Artist）
《Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future》by Peter Thiel, Blake Masters
《Thinking, Fast and Slow》Daniel Kahneman
《Cross the Chasm》Geoffrey A. Moore
《The Innovator‘s Dilemma》Clayton M. Christensen
《Lean Startup》Eric Ries
What are 5 Whys? | Interaction Design Foundation (IxDF)
https://cwodtke.medium.com/how-i-stopped-worrying-and-learned-to-love-design-thinking-f1142bab60e8
Types of Innovation – The Ultimate Guide with Definitions and Examples
The Design Process Simplifed – Design Sojourn
https://medium.com/user-experience-design-1/10-design-principles-every-designer-should-know-a03e12f8deca
https://blog.prototypr.io/shaping-user-behaviour-is-better-than-changing-them-47997f36e71
Airbnb 2021 Release: 100+ innovations and upgrades across our entire service
Clipdrop – Copy and Paste reality with AR + ML | Product Hunt
https://dodo-africa.medium.com/how-design-turned-airbnb-from-a-dying-startup-to-a-billion-dollar-business-b7f711e9ef73
https://docs.microsoft.com/zh-cn/mesh/get-started